Мы уже писали, что компания ILM и сервис AMO.RU выступали партнёром Второго ежегодного делового форума в рамках China Machinery 2018. Форум давно прошел, но в памяти всплывают яркие высказывания, глубокие мысли, актуальные советы спикеров деловой программы. 

Сегодня хотим поделиться полезными советами из очень интересного выступления в рамках деловой сессии Школы управления. Сергей Елисеев, независимый (корпоративный) директор, партнер «Management 911+», президент Союза экспертов и менеджеров рассказал, как повысить маржинальный доход предприятия в условиях кризиса.

Что необходимо сделать компании в первую очередь

Первое, что необходимо сделать компании при наступлении неблагоприятных внешних условий – это перейти на понедельный, а не помесячный цикл управления, увеличив его скорость. Это не так просто, как кажется.

Обычно, количество задач в операционном плане резко увеличивается. Но чем больше задач, тем ниже скорость реагирования. Если поставить перед менеджером 40 задач вместо 20-ти, его скорость реагирования и работы не возрастет, а упадет в 3-4 раза. Разумеется, это нельзя считать выходом из положения. Нужно сделать ровно противоположное – не увеличить, а сократить количество задач. Но сделать их комплексными и интегрированными.

Большинство людей считают, что финансовая модель – это что-то вроде простых форм движения денежных средств (БДДС), доходов и расходов (БДР). Но если рынок лихорадит, эффективность управления через эти бюджеты резко снижается. Требуется другая парадигма, в которой присутствуют всего два показателя 

Маржинальная доходность и длина финансового цикла в днях

Чтобы понять связь, рассмотрим пример. Компания Х продает  товара на 100 единиц в месяц.  Если она работает с маржинальностью в 50% и длина финансового цикла составляет 180 дней, то для поддержания оборота ей нужно 300 единиц оборотных средств.

На рынке возникли потрясения, продажи упали, а вслед за ними замедлился и оборот товаров на складах. Финансовый цикл вырос до 240 дней. При прочих равных условиях теперь компании Х нужно уже 400 единиц оборотных средств, а значит еще 100 придется занять у банков или коммерческих партнеров, иначе у компании возникнут перебои в производственной цепочке.

Другой вариант. Компания Х может сохранить свой финансовый цикл в 180 дней – снизить рентабельность, сделав скидки, акции и т.д., но ведь и маржинальность тоже снизилась и составила 30% вместо 50%. И снова выросла потребность в оборотных средствах: их нужно уже 420 единиц, на 120 единиц больше, чем имеется у компании.

Это напоминает цуцванг в шахматах: любой ход делает только хуже. Но выход все-таки есть.

Проблему нужно решать ОДНОВРЕМЕННО в двух направлениях, а не по очереди:

1.увеличить маржинальность на несколько процентных пунктов;

2.увеличить скорость оборачиваемости активов по всему циклу – сократить длину финансового цикла в днях.

Чудеса эффективных технологий

Если мы на 10 пунктов увеличим доходность и на 30% увеличим оборачиваемость, то потребность компании в оборотных деньгах сократится почти в 2 раза. Если у нас сокращается цикл, то ровно настолько же, 1:1 , сокращается потребность в оборотных средствах. Если у нас увеличивается маржинальная доходность, то ровно настолько же – опять 1:1 – сокращается потребность в оборотных средствах. Мы получаем удвоенный синергетический эффект.

Три варианта решений по увеличения прибыли компании (с выручкой 100 единиц, переменными затратами – 50% и постоянными затратами 40 единиц):

  1. Самый распространенный вариант -  увеличить выручку: вместо 100 единиц будем продавать 120 и увеличим выручку на 20%. Дополнительная прибыль составит 10 единиц.
  2. Если мы не можем увеличить выручку от продаж, то можем сократить постоянные расходы: с 40 единиц до 30-ти – примерно на 25%. Получим тот же результат.
  3. Если не трогаем постоянные расходы, но увеличиваем маржинальный доход на 10 пунктов, то получаем тот же результат – плюс 10 единиц прибыли.

Но лучше всего в условиях кризиса работает 4-й вариант – когда сокращаются объемы продаж, мы отказываемся от неэффективной продукции, но увеличиваем маржинальный доход. Оптимизировав затраты, мы можем удвоить прибыль и в 2 раза сократить потребность в оборотных средствах. Такой подход к форсированию финансовых моделей на падающем рынке позволит увеличить оборотные средства, не испытывая существенных проблем.

Плывите в одной лодке

Наша компания Х, например, продает продукцию за 100 единиц и 80% - это переменные затраты, 20% – маржинальный доход. На повестке дня стоит вопрос – а не увеличить ли на 2% цену продажи продукции?

Звучит не привлекательно: 99% менеджеров (у которых з\п зависит от выручки) скажут – «Зачем мы будем напрягать клиента из-за 2%?» и подумают «2% от премии это небольшая величина, ради нее и не стоит «заморачиваться». Но как только мы рассмотрим этот вопрос с точки зрения прибыли компании (когдаа зарплата менеджеров зависит от прибыли, а не выручки), все выглядит по-другому: 2% цены = 10% прибыли = 10% премии ! И тогда у менеджеров сразу находятся аргументы, как обосновать повышение цены и найти убедительные слова для клиента. Сотрудники захотят максимизировать свой доход и цену.

Обычный вариант: менеджер удерживает очень важного для компании клиента и просит дать ему скидку в 10%, иначе сделки не будет. Сотрудник понимает, что его комиссионные будут меньше (всего на 10%), и он готов на этот шаг. Проблема в том, что он отвечает за выручку, а не за прибыль компании. А прибыль то уменьшается на 50%. Тогда, менеджер и владелец компании плывут в разных лодках: на сделке первый потеряет 10%, а второй – 50%. Если нет конгруэнтности условий, невозможно выстроить управленческую деятельность. Сытый голодного не разумеет.

В случае, если менеджер тоже получает деньги от маржинального дохода, то он сделает все возможное, чтобы максимизировать маржинальный доход и соответственно прибыль. Таким образом, за счет правильного управления мы можем получить дополнительный маржинальный доход без дополнительных финансовых вливаний, инвестиций.

Скальпирование цены

Для примера возьмем рынок металла. В течение одного года тренд цена на металл значительно изменялась – то росла, то падала, и так несколько раз. Как в таких условиях построить ценовую политику на производимые компанией изделия из металла?

Если поднять стоимость (или просто ее фиксировать) в тот момент, когда цена на металл уходит вниз, то ожидается, что якобы компания получит большую прибыль. В то же время она потеряет прибыль, т.к. потеряет заказы и клиентов: они уйдут к другим поставщикам, которые более адекватно среагировали - не подняли (или снизили) цены.  Другой случай – цены на метал идут вверх. Если не поднимать стоимость продукции, клиенты из прошлого примера вернутся раньше , менеджеры облегченно вздохнут – «ну вот , мы же говорили, вернетесь …» Но в тот момент компания теряет маржинальную доходность.

Правильное управление - скальпирование цены (быстрое и своевременное снижение и повышение) позволит компании не потерять , а получить дополнительный маржинальный доход и в то же время сохранить пул клиентов.