Первое, что необходимо сделать компании при наступлении неблагоприятных внешних условий – это перейти на понедельный, а не помесячный цикл управления, увеличив его скорость. Это не так просто, как кажется.

Количество задач в операционном плане резко увеличивается. Но чем больше задач, тем ниже скорость реагирования.  Если поставить перед менеджером 40 задач вместо 20-ти, его скорость реагирования не возрастет, а упадет в 3-4 раза. Разумеется, это нельзя считать выходом из положения.  Нужно сделать ровно противоположное – не увеличить, а сократить количество задач. Но сделать их комплексными и интегрированными.

Большинство людей считают, что финансовая модель – это что-то вроде простого движения финансовых средств, доходов и расходов. Но если рынок лихорадит, эффективность управления через эти бюджеты резко снижается. Требуется другая парадигма, в которой присутствуют всего два показателя.

Маржинальная доходность и длина финансового цикла, выраженная в днях

Чтобы понять связь, рассмотрим пример. Компания Х продает  товара на 100 единиц в месяц.  Если она работает с маржинальностью в 50% и длина финансового цикла составляет 180 дней, то для поддержания оборота ей нужно 300 единиц оборотных средств.

На рынке возникли потрясения, продажи упали, а вслед за ними замедлился и оборот товаров на складах. Финансовый цикл вырос до 240 дней. При прочих равных условиях компании Х нужно уже 400 единиц оборотных средств: 100 из них придется занять у банков или партнеров, иначе у компании возникнут перебои в производственной цепочке.

Компания Х может сохранить свой финансовый цикл в 180 дней – снизить рентабельность, сделав скидки, акции и тд. Маржинальность тоже снизилась и составила 30% вместо нужных 50%. А значит, снова выросла потребность в оборотных средствах: их нужно уже 420 единиц, на 120 единиц больше, чем имеется у компании.

Это напоминает ситуацию цуцванга в шахматах: какой путь из двух ни выберет компания, будет только хуже. Но выход все-таки есть.

Проблему нужно решать ОДНОВРЕМЕННО, а не по очереди:

  • увеличить маржинальность  на несколько процентных пунктов;
  • и ускорить скорость оборачиваемости процесса по всему циклу - скорость, выраженную в днях.

Чудеса эффективных технологий

Если мы на 10 пунктов увеличим доходность и на 30% увеличим оборачиваемость, то потребность компании  в деньгах сократится почти в 2 раза. Если у нас сокращается цикл, то ровно настолько же, 1:1 , сокращается потребность в оборотных средствах. Если у нас увеличивается маржинальная доходность, то ровно настолько же – опять 1:1 – сокращается потребность в оборотных средствах. Мы получаем удвоенный синергетический эффект.

Три варианта решения проблемы:

  1. Самый распространенный вариант -  увеличить прибыль. Вместо продаж на 100 единиц будем продавать 120 и увеличим выручку на 20%. Дополнительная прибыль  составит 10 единиц.
  2. Если мы не можем  увеличить  выручку от продаж, мы можем сократить постоянные расходы с 40 единиц до 30-ти – примерно на 25%. Получим тот же результат.
  3. Мы не трогаем расходы, но  увеличиваем маржинальный доход на 10 пунктов и получаем тот же самый результат.

Но лучше всего в условиях кризиса работает 4-й вариант – когда сокращаются объемы продаж, мы отказываемся от неэффективной продукции, но увеличиваем маржинальный доход. Оптимизировав затраты, мы можем удвоить прибыль и в 2 раза сократить потребность в оборотных средствах. Такой подход к форсированию финансовых моделей на падающем рынке позволит увеличить оборотные средства, не испытывая существенных проблем.

Плывите в одной лодке

Наша компания Х, напомним, продает продукцию за 100 единиц. 80% - это переменные затраты, 20% – маржинальный доход. На повестке дня стоит вопрос – а не увеличить ли на 2% цену продажи продукции?

Это звучит не убедительно: 99% менеджеров скажут – «Зачем мы будем напрягать клинента из-за 2%?» Но как только мы рассмотрим этот вопрос с точки зрения дохода компании (а зарплата менеджеров зависит от нее), все выглядит по-другому : 2% цены = 10% прибыли! И тогда у менеджеров сразу находятся аргументы, как обосновать повышение цены для клиента и найти убедительные слова. Сотрудники захотят максимизировать цену, а значит, и свой доход.

Распространенный вариант: менеджер удерживает очень важного для компании клиента и просит дать ему скидку в 10%, иначе сделки не будет. Сотрудник понимает, что его комиссионные будут меньше, и он готов на этот шаг. Проблема в том, что он отвечает за выручку, а не за прибыль компании. А прибыль уменьшится на 50%. Менеджер и владелец компании плывут в разных лодках: на сделке первый потеряет 10%, а второй – 50%. Если нет конгруэнтности, невозможно одинаково выстроить управленческую деятельность. Сытый голодного не разумеет.

В случае,  если менеджер тоже получает деньги от маржинального дохода, он сделает все возможное, чтобы максимизировать прибыль.  Таким образом, за счет мягкого управления мы можем получить дополнительный маржинальный доход без дополнительных финансовых вливаний.

Скальпирование цены

Для примера возьмем рынок металла. В течение одного и того же года цена на металл значительно изменялась – то росла, то падала. Как выстроить ценовую политику на производимые компанией изделия из металла?

Если поднять стоимость в тот момент, когда цена на металл упала, компания получит большую прибыль. В то же время она потеряет клиентов: они уйдут к другим поставщикам, которые более адекватно среагировали и не подняли цены.  Если не поднять (или снизить) стоимость продукции, клиенты останутся с вами. Но в тот момент, когда цена на металл начнет расти, компания потеряет маржинальную доходность.

Только правильное управление  с учетом вышеизложенных факторов и скальпирование цен позволит компании не потерять доход и в то же время сохранить пул клиентов.